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Gli ultimi 12 mesi sono stati importanti per tutti noi. Il settore della vendita al dettaglio è stato in prima linea in molti dei cambiamenti e delle sfide emersi a seguito della pandemia. Sebbene alcuni negozi fisici siano rimasti chiusi per gran parte degli ultimi 12 mesi, la pandemia ha stimolato l'innovazione e ha alimentato un'enorme accelerazione in quello che era già un nuovo volto emergente del commercio al dettaglio.
Come la pandemia ha accelerato il cambiamento delle aspettative dei consumatori
Non c'è mai stato un momento migliore per fare shopping. E non c'è mai stato un momento più difficile per gestire un negozio. Negli ultimi anni, i consumatori hanno trasferito una quota crescente dei loro acquisti verso l'e-commerce e il COVID-19 ha accelerato questa tendenza.
La pandemia potrebbe aver modificato in modo permanente alcuni comportamenti dei consumatori. Abbiamo assistito a un consolidamento dei viaggi di shopping: in Cina, ad esempio, il numero di transazioni nel settore alimentare è diminuito del 30 percento durante la pandemia (JP Morgan 2020), mentre il valore medio per transazione è aumentato del 69 percento (JP Morgan 2020).
Negli Stati Uniti, le considerazioni sulla disponibilità e sull'igiene dell'e-commerce stanno aumentando il comportamento di cambio di negozio, con il 17% dei consumatori che si allontana dal proprio negozio principale (McKinsey 2021). Molti clienti hanno anche provato nuovi modelli omnicanale: buy online, pick up in store (BOPIS) è cresciuto del 28% su base annua a febbraio 2020 rispetto al 18% di gennaio 2020 prima della pandemia e la consegna di generi alimentari è aumentata del 57% (McKinsey 2020).
Ancora più importante, molti di questi nuovi modelli di coinvolgimento sono destinati a durare; i consumatori segnalano una forte intenzione di continuare a utilizzare modelli come BOPIS e consegna di generi alimentari dopo la pandemia. Per rimanere pertinenti in questo contesto mutato, i rivenditori dovrebbero puntare su una stella polare che guidi le loro aspirazioni in termini di esperienza del cliente, con obiettivi specifici per introdurre innovazione nella loro strategia omnicanale.
Non c'è mai stato un momento migliore per fare shopping. E non c'è mai stato un momento più difficile per gestire un negozio.
Sfruttare l'innovazione per spingere i rivenditori a uscire dal COVID-19
Le crisi sono adrenalina per l'innovazione. È un modello che si manifesta nel corso della storia: una significativa interruzione economica o sociale crea un'esigenza del mercato o un cambiamento di comportamento che gli innovatori utilizzano come trampolino di lancio per nuovi prodotti, servizi e modelli di business. Negli anni '40, i produttori di elettrodomestici e tecnologie di comfort hanno risposto alle esigenze delle donne che entravano nel mondo del lavoro e trascorrevano meno tempo a casa.
L'epidemia di SARS che ha devastato l'Asia nel 2002 e ha portato i suoi cittadini a rifugiarsi sul posto ha dato il via a una diffusa adozione del commercio elettronico nella regione, facendo della Cina l'epicentro dell'innovazione nelle transazioni online e nel commercio sociale. Allo stesso modo, la crisi del COVID-19 ha catalizzato una reinvenzione quasi da un giorno all'altro del settore della ristorazione, poiché i menu digitali accessibili tramite codici QR hanno ridefinito i processi di ordinazione dei tavoli e i ristoranti hanno istituito «cucine oscure» per consentire la preparazione su larga scala del cibo per la consegna.
Il fatto è che i consumatori possono ora trovare, acquistare e ricevere prodotti in molti modi. Dove lo shopping era un lavoro ingrato, ora lo si fa con pochi clic. Dove era un piacere, ora si è trasformato in un viaggio di scoperta.
Tutto ciò dipende da un flusso di innovazioni, in campi diversi come le interfacce online, le operazioni di negozio e la consegna. Ma l'innovazione spesso significa sconvolgimento, con la creazione di nuovi modelli di business. Molti dei nuovi modelli provengono da rivenditori esclusivamente diretti al consumatore (DTC) che desiderano conoscere l'impronta fisica della vendita al dettaglio e la sua reinvenzione.
Quando ho iniziato la mia carriera come consulente di strategia e innovazione nell'era post bolla di dot.com, l'innovazione proveniva in gran parte dai centri di ricerca e sviluppo che erano case di invenzione. Oggi, l'innovazione è vista come un approccio agile e interfunzionale che progetta soluzioni aggregando elementi della soluzione. È necessario prendere decisioni rapidamente in condizioni estremamente incerte e non si hanno mai abbastanza tempo o informazioni per valutare appieno le scelte difficili che possono influire sia sui mezzi di sussistenza dei dipendenti che sulla sopravvivenza dell'azienda. Eppure proprio questi vincoli possono scatenare ondate di creatività.
Quando ho iniziato la mia carriera come consulente di strategia e innovazione nell'era post bolla di dot.com, l'innovazione proveniva in gran parte dai centri di ricerca e sviluppo che erano case di invenzione. Oggi, l'innovazione è vista come un approccio agile e interfunzionale che progetta soluzioni aggregando elementi della soluzione.
Un negozio progettato come un'esperienza solo per me
La strategia di vendita al dettaglio «taglia unica per tutti» che ha aiutato i rivenditori fisici a crescere non può più sopravvivere. È difficile per i singoli clienti connettersi emotivamente alle esperienze in negozio che cercano di soddisfare le esigenze di ogni potenziale cliente.
Il negozio del futuro è senza canali. Non si tratta più di un problema fisico o di eCommerce, ma di come entrambi insieme creino un'esperienza unica per il tuo marchio. Troppe aziende pensano alla vendita al dettaglio in termini di canali diversi, in cui la vendita al dettaglio online e quella fisica vengono trattate in modo diverso e quindi integrate. In realtà, dal punto di vista del consumatore, questi canali sono solo diversi punti di contatto lungo il percorso.
La vendita al dettaglio è ovunque. È un ecosistema complesso di spazi fisici e digitali il cui scopo va ben oltre la visualizzazione e la vendita di prodotti e servizi. La vendita al dettaglio è ora il paradigma della fusione di molte cose: consumo funzionale, interazioni sociali, divertimento, intrattenimento ed esperienze di apprendimento.
Per trarre vantaggio da queste tendenze, le aziende di maggior successo sono diventate più che semplici rivenditori. Tracciando le interazioni con i clienti in tutti i punti di contatto, sono ora aziende di dati che possono attingere a una vasta banca di informazioni sui consumatori per personalizzare e migliorare l'esperienza di acquisto.
Un sistema POS intelligente può aiutarti a raccogliere i dati dei clienti necessari per personalizzare ogni esperienza di acquisto. Alcuni sistemi POS si integreranno persino con il tuo CX e il tuo software di marketing, in modo da poter personalizzare le interazioni individuali con i clienti, tra cui campagne di email marketing e annunci sui social media in base ai dati dei clienti. Così puoi assicurarti che ogni singolo cliente veda il tipo di prodotto che sta cercando quando interagisce con il tuo marchio.
La strategia di vendita al dettaglio «taglia unica per tutti» che ha aiutato i rivenditori fisici a espandersi non può più sopravvivere. È difficile per i singoli clienti connettersi emotivamente alle esperienze in negozio che cercano di soddisfare le esigenze di ogni potenziale cliente.
Che cos'è «l'apocalisse della vendita al dettaglio»? L'impronta fisica della vendita al dettaglio è la nuova sandbox per l'innovazione nel settore della vendita al dettaglio
I marchi Pureplay DTC sono una delle maggiori e più evidenti eccezioni alle continue affermazioni di «apocalisse della vendita al dettaglio». Ecco il punto... se stiamo assistendo alla fine della vendita al dettaglio tradizionale, come spiegheresti che tutti i rivenditori digitali Pureplay sono passati ai negozi fisici negli ultimi anni? Che si tratti di collaborare con un rivenditore di articoli generici esistente (come Target e Whole Foods Market) o di costruire i propri negozi a marchio (si pensi a Warby Parker e Glossier), i marchi pureplay di una volta hanno fatto grandi passi avanti per quanto riguarda la metratura fisica.
La maggior parte dei rivenditori tradizionali non è pronta a fornire queste innovazioni. Molti rivenditori al dettaglio che hanno cercato e fallito di creare incubatori di innovazione interni si sono anche resi conto che questo tipo di sviluppo non è nel loro DNA. I concetti e i metodi di lavoro richiesti (team di progetto flessibili e interfunzionali, test e apprendimento rapidi, una gerarchia decisionale agile) rimangono estranei alle organizzazioni con una cultura del comando e del controllo.
Lasciati a se stessi, pochi rivenditori storici riusciranno a gestire queste innovazioni. Ma i rivenditori che non fanno progressi in questi settori rischiano di rimanere indietro rispetto alle aziende che hanno accelerato gli investimenti. Perché l'investimento nell'innovazione è fondamentale per i modelli operativi di giganti come Amazon, mentre i maggiori rivenditori tradizionali come Walmart utilizzano la propria scala per piazzare scommesse.
I rivenditori si rivolgono sempre più ai partner per ottenere le capacità necessarie. I rivenditori di articoli generici utilizzano da anni la logistica di terze parti per le loro consegne online, ma per molto tempo ciò non è stato possibile per i prodotti alimentari a causa della necessità di prodotti ingombranti o refrigerati.
La prima ondata di operatori storici del settore alimentare che si sono spostati online ha quindi sviluppato le proprie reti chiuse di centri di distribuzione, negozi oscuri e veicoli per le consegne, a costi elevati. Le partnership rappresentano ora una valida alternativa a questo percorso ad alto rischio, ad alto investimento e a lento pareggio. Ad esempio, Ocado ha affittato la sua Smart Platform a Morrisons nel Regno Unito e Casino in Francia e ha persino firmato accordi con Sobey's in Canada e Kroger's negli Stati Uniti: un'ammissione sorprendente della mancanza di fiducia da parte dei rivenditori di generi alimentari nello sviluppo di capacità interne.
Molti rivenditori al dettaglio che hanno cercato e fallito di creare incubatori di innovazione interni si sono anche resi conto che questo tipo di sviluppo non è nel loro DNA.
La partnership comporta dei rischi, che devono essere attentamente valutati rispetto ai potenziali vantaggi in un ambiente incerto. I rivenditori che collaborano indiscriminatamente per colmare le proprie lacune di capacità possono scoprire (anche se gestiscono bene le partnership) di aver rinunciato al controllo su elementi critici del loro modello di business. Negli Stati Uniti, molti rivenditori di generi alimentari hanno stretto una partnership con Instacart per passare al mercato online. In tal modo, tuttavia, hanno ceduto una parte della relazione con i clienti a una terza parte, che potrebbe avere altri piani di crescita oltre alla semplice espansione delle operazioni correnti.
Nonostante questi rischi, la maggior parte degli operatori storici dovrà collaborare in modo selettivo per soddisfare le crescenti aspettative dei clienti. Il passaggio a un ecosistema più aperto con un'ampia gamma di partnership e alleanze rappresenterà un cambiamento significativo per il settore della vendita al dettaglio fisico, che storicamente è stato più chiuso a tali accordi.
Impegnarsi per l'innovazione: tre azioni «essenziali» per un riavvio
A mio avviso, sono tre gli «elementi essenziali» per consentire ai rivenditori fisici di ottenere un vantaggio competitivo attraverso una maggiore attenzione e investimenti nell'innovazione:
1. Prevedi e adattati ai mutevoli modelli dei clienti, utilizzando analisi avanzate e piattaforme tecnologiche flessibili.
La tecnologia è un imperativo strategico per i rivenditori fisici se vogliono rimanere pertinenti e redditizi: l'esperienza di vendita al dettaglio del futuro sarà alimentata dalla tecnologia fisica e dall'analisi avanzata per soddisfare le mutevoli aspettative dei consumatori, consentendo al contempo ai rivenditori di ripristinare il modello operativo e l'economia.
La tecnologia può migliorare l'esperienza del cliente e ridurre i costi dei rivenditori, ma cambierà anche la serie di attività richieste per gestire un negozio. Anziché limitarsi ad automatizzare l'attuale modello operativo, i rivenditori dovrebbero ripensare l'intera proposta di valore sia per i clienti che per i dipendenti.
Per prepararsi a questa situazione, i rivenditori dovranno prendere decisioni basate sui dati sull'ordine in cui implementare le nuove tecnologie nelle regioni che variano nella loro dipendenza dall'occupazione nel settore del commercio al dettaglio. Allo stesso tempo, questo livello di cambiamento offre anche ai rivenditori l'opportunità di guidare nuovi modelli di lavoro che consentano ai dipendenti di assumere un maggiore controllo dei propri orari e dell'orientamento alle attività, pur rimanendo parte di una forza lavoro e di una comunità. Le loro scelte in materia di tecnologia saranno completamente intrecciate con quelle relative alle proposte di valore per i consumatori, ai modelli operativi, alle persone e, per i grandi rivenditori, all'impatto e alla responsabilità per la comunità in generale.
I rivenditori devono evolvere il modo in cui valutano i negozi e ottimizzano la loro rete sfruttando fonti di dati che forniscono una visione dettagliata dei modelli di microtraffico. I rivenditori dovrebbero inoltre adeguare le proprie analisi all'impatto del COVID-19 e determinare se le prestazioni del negozio sono il risultato di fattori intrinseci sottostanti o solo della posizione fisica del negozio.
2. Unisci digitale e fisico per creare esperienze O2O fantasiose, o da online a offline
Agli albori della vendita al dettaglio online, «fisico» è diventato sinonimo di «obsoleto». Nell'era omnicanale, i negozi fisici stanno trovando nuovi ruoli e sono visti come una parte essenziale dell'esperienza di acquisto.
Nei negozi Hema di Alibaba nelle grandi città cinesi, i clienti non si recano alle casse; pagano tramite smartphone. Molti non portano con sé i loro acquisti; il negozio invia un furgone per le consegne. E alcuni non vogliono nemmeno avere tutto il cibo a casa; il personale del supermercato lo prepara per mangiarlo nel negozio. I primi segnali indicano che i negozi di O2O saranno più di semplici esperimenti interessanti e cambieranno in modo significativo la vendita al dettaglio. Hema sta già attirando acquirenti più giovani, ricchi ed esperti di tecnologia, un gruppo molto ambito. Si fidano sempre più del marchio Hema e sono disposti ad acquistare alimenti freschi online. Sebbene la mancanza di forti catene di supermercati tradizionali in Cina sia stata un fattore di questo successo iniziale, i nuovi formati potrebbero fornire modelli anche per altri paesi.
I negozi fisici che si affidano al commercio vincolato dei clienti che vivono nelle vicinanze, che svolgono essenzialmente il ruolo di magazzini, diminuiranno poiché sempre più clienti troveranno più conveniente fare acquisti online. Per sopravvivere e prosperare, i negozi fisici dovranno offrire ai clienti altri motivi per visitarli e offrire valore in modi diversi. Nei siti di destinazione, i negozi dovranno essere migliorati e rimodellati per offrire un'esperienza migliore. Il personale dovrà essere riqualificato per fornire i servizi che rendono il negozio una destinazione. Una parte significativa degli altri punti vendita dovrà essere riconvertita per farli diventare «dark store» e centri BOPIS per aiutare i rivenditori a ottimizzare le reti della catena di approvvigionamento per far arrivare i prodotti più rapidamente ai clienti.
Gli operatori storici dovranno inoltre cambiare il modo in cui valutano i contributi dei loro negozi. Le vecchie misure relative alle vendite totali nei negozi e al margine di contribuzione dei negozi potrebbero non fornire più un quadro completo. Un negozio può essere efficace come sito in cui gli addetti alle vendite aiutano i clienti a comprendere la gamma di prodotti, prima che venga conclusa una transazione sul sito Web del rivenditore per la consegna a domicilio il giorno successivo.
Un altro può fungere da punto di ritiro e prova per gli ordini di abbigliamento online, dove i clienti possono provare i prodotti e organizzare le modifiche per ottenere una vestibilità perfetta. Alcuni negozi possono semplicemente fungere da luoghi in cui nuovi clienti vengono a curiosare, un'esperienza che mette il rivenditore in primo piano la prossima volta che effettueranno acquisti online. È qui che l'uso innovativo di fotocamere dotate di intelligenza artificiale per mappare accuratamente i percorsi di acquisto dei clienti consentirà ai rivenditori fisici di dipingere un quadro molto più ricco del valore aggiunto che i loro negozi offrono.
3. Trasforma la fornitura di innovazioni di base migliorando drasticamente la flessibilità e l'efficienza dei processi principali, che puoi misurare.
Il mutevole panorama dei consumatori sta imponendo un'evoluzione del ruolo dei negozi da edifici self-service monouso a destinazioni che offrono punti di contatto multiuso. La tecnologia innovativa può sia arricchire l'offerta ai consumatori sia ridurre i costi a lungo termine, ma cogliere questi vantaggi significa reinventare il modello operativo. Ad esempio, l'aggiunta dell'offerta di servizi BOPIS potrebbe inizialmente aumentare i costi in quanto la manodopera sostituisce il viaggio di acquisto del cliente, ma i vantaggi derivanti da una migliore proposta di valore e dai risparmi derivanti dall'automazione in altri settori potrebbero presto superare questi limiti.
L'automazione e la tecnologia cambieranno l'esperienza di clienti e dipendenti nel negozio, inclusa una nuova esperienza immersiva, sistemi informativi per i lavoratori e modifiche al modo in cui gli articoli viaggiano dai centri di distribuzione attraverso il negozio ai clienti. Altrove nella catena di fornitura, i big data e l'analisi avanzata sono essenziali per ottimizzare i processi.
I rivenditori possono prevedere la domanda in modo più preciso (e ridurre al minimo le scorte), sfruttare i magazzini fisici dei negozi per popolare i carrelli dell'e-commerce e migliorare i percorsi di distribuzione e ridurre al minimo i viaggi dal magazzino del negozio per rifornire gli scaffali. Combinare l'ottimizzazione dei processi con l'automazione è particolarmente efficace: le previsioni della domanda possono far scattare un ordine dalla funzione di approvvigionamento delle scorte che viene inviato a un magazzino automatico, dove i robot distribuiscono e immagazzinano gli articoli fino a quando non sono necessari.
Così come l'automazione riduce la necessità di alcune attività, aumenterà la prevalenza di altre. La misura in cui un rivenditore si spinge ad adottare la tecnologia sia in negozio che lungo la catena di fornitura dipenderà dalle sue dimensioni, dalla sua sofisticazione e dalla sua capacità di investimento. Tuttavia, qualsiasi cambiamento pone il rivenditore di fronte a scelte strategiche su come dovrebbe evolversi il suo modello operativo. Anziché limitarsi ad automatizzare il loro attuale modello operativo, i rivenditori devono determinare come migliorare la loro proposta di valore complessiva e investire di conseguenza.
Guida introduttiva
La prossima normalità sta ancora prendendo forma e le aspettative dei clienti continueranno a cambiare in risposta. C'è molto da fare e il tempo è essenziale. I rivenditori fisici dovrebbero iniziare istituendo una stella polare che guidi le loro aspirazioni in materia di esperienza del cliente, con obiettivi chiari per ciascuna delle tre azioni «essenziali» sopra descritte. I rivenditori che si concentrano sull'esperienza del cliente e rispondono con agilità e innovazione nella loro esperienza omnicanale se la caveranno meglio e rafforzeranno i legami con i clienti.
Per molti rivenditori fisici, la rivoluzione digitale e il passaggio all'omnicanale richiedono il passaggio da una funzione IT classica a un'organizzazione tecnologica moderna. Un'efficace innovazione basata sulla tecnologia richiede molti piccoli team responsabili della progettazione delle esperienze e del supporto completo dei processi aziendali (prodotti). Il collegamento dei team di sviluppo dell'innovazione alle divisioni aziendali responsabili del processo aziendale in questione, compresi i KPI connessi, abbatte le barriere tra azienda e IT: business e IT devono creare un impatto insieme.
