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Los últimos 12 meses han sido trascendentales para todos nosotros. El sector retail ha estado a la vanguardia de muchos de los cambios y desafíos que han surgido como consecuencia de la pandemia. Si bien algunas tiendas tradicionales han pasado gran parte de los últimos 12 meses cerradas, la pandemia ha impulsado la innovación y alimentado una enorme aceleración en lo que ya era una nueva cara emergente del comercio minorista.
Cómo la pandemia aceleró el cambio en las expectativas de los consumidores
Nunca ha habido un mejor momento para ir de compras. Y nunca ha habido un momento más difícil para dirigir una tienda. En los últimos años, los consumidores han desplazado una parte cada vez mayor de sus compras al comercio electrónico, y COVID-19 ha acelerado esta tendencia.
La pandemia podría haber cambiado algunos comportamientos de los consumidores de manera permanente. Hemos visto una consolidación de los viajes de compras: en China, por ejemplo, el número de transacciones en abarrotes disminuyó un 30 por ciento durante la pandemia (JP Morgan 2020), mientras que el valor promedio por transacción aumentó un 69 por ciento (JP Morgan 2020).
En Estados Unidos, la disponibilidad del comercio electrónico y las consideraciones de higiene están aumentando el comportamiento de cambio de tienda, con 17 por ciento de los consumidores alejándose de su tienda principal (McKinsey 2021). Muchos clientes también han probado nuevos modelos omnicanal: comprar en línea, pick up in store (BOPIS) creció 28 por ciento interanual en febrero de 2020 en comparación con 18 por ciento en enero de 2020 antes de la pandemia, y la entrega de comestibles ha aumentado un 57 por ciento (McKinsey 2020).
Más importante aún, muchos de estos nuevos modelos de engagement llegaron para quedarse; los consumidores reportan alta intención de seguir usando modelos como el BOPIS y la entrega de comestibles después de la pandemia. Para seguir siendo relevantes en este entorno cambiante, los minoristas deben establecer una estrella del norte que guíe sus aspiraciones de experiencia del cliente, con objetivos específicos para inyectar innovación en su estrategia omnicanal.
Nunca ha habido un mejor momento para ir de compras. Y nunca ha habido un momento más difícil para dirigir una tienda.
Aprovechar la innovación para impulsar a los minoristas a salir del COVID-19
Las crisis son adrenalina para la innovación. Es un patrón manifestado a lo largo de la historia: una disrupción económica o social significativa crea una necesidad del mercado o un cambio en el comportamiento que los innovadores utilizan como plataforma de lanzamiento para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. En la década de 1940, los fabricantes de electrodomésticos y tecnologías de conveniencia respondían a las necesidades de las mujeres que ingresaban a la fuerza laboral y pasaban menos tiempo en casa.
La epidemia de SARS que asoló Asia en 2002 y llevó a sus ciudadanos a refugiarse en el lugar impulsó la adopción generalizada del comercio electrónico en la región, convirtiendo a China en el epicentro de la innovación en las transacciones en línea y el comercio social. Del mismo modo, la crisis de COVID-19 catalizó una reinvención casi de la noche a la mañana de la industria restaurantera, ya que los menús digitales a los que se accede mediante códigos QR redefinieron los procesos de pedido de mesas y los restaurantes instalaron “cocinas oscuras” para permitir la preparación a gran escala de alimentos para la entrega.
El hecho es que los consumidores ahora pueden encontrar, comprar y recibir productos en un número multiplicador de maneras. Donde comprar era una tarea, ahora se hace en unos pocos clics. Donde fue un placer, ahora se ha expandido a un viaje de descubrimiento.
Todo esto depende de un flujo de innovaciones, en campos tan diversos como interfaces en línea, operaciones de tienda y entrega. Pero la innovación a menudo significa disrupción, con la creación de nuevos modelos de negocio. Muchos de los nuevos modelos provienen de minoristas de pura reproducción directa al consumidor (DTC) que desean entrar en la huella física del comercio minorista y su reinvención.
Cuando comencé mi carrera como consultor de estrategia e innovación en la era de la burbuja posterior a dot.com, la innovación se expulsaba en gran medida de los centros de I+D que eran casas de invención. Hoy en día, la innovación se ve como un enfoque ágil y multifuncional que diseña soluciones mediante la agregación de elementos de la solución. Debe tomar decisiones rápidamente en condiciones extremadamente inciertas, y nunca tiene suficiente tiempo o información para sopesar completamente las decisiones difíciles que pueden afectar tanto los medios de vida de los empleados como la supervivencia del negocio. Sin embargo, estas mismas limitaciones pueden desatar olas de creatividad.
Cuando comencé mi carrera como consultor de estrategia e innovación en la era de la burbuja posterior a dot.com, la innovación se expulsaba en gran medida de los centros de I+D que eran casas de invención. Hoy en día, la innovación se ve como un enfoque ágil y multifuncional que diseña soluciones mediante la agregación de elementos de la solución.
Una tienda pensada como una experiencia solo para mí
La estrategia minorista de “talla única” que ayudó a los minoristas tradicionales a escalar ya no puede sobrevivir. Es difícil para los clientes individuales conectarse emocionalmente con las experiencias de la tienda que tratan de satisfacer las necesidades de cada cliente potencial.
La tienda del futuro no tiene canales. Ya no se trata de ladrillo y mortero versus comercio electrónico, sino de cómo ambos juntos crean una experiencia única de su marca. Demasiadas empresas piensan en el retail en términos de diferentes canales, donde el comercio minorista en línea y físico se tratan de manera diferente y luego se integran. En realidad, desde la perspectiva de un consumidor estos canales son solo puntos de contacto diferentes a lo largo del camino.
El comercio minorista está en todas partes. Se trata de un complejo ecosistema de espacios físicos y digitales cuyo propósito se extiende mucho más allá de exhibir y vender productos y servicios. El retail es ahora un paradigma de muchas cosas fusionadas: consumo funcional, interacciones sociales, diversión, entretenimiento y experiencias de aprendizaje.
Para capitalizar estas tendencias, los negocios más exitosos se han convertido en algo más que minoristas. Al rastrear las interacciones de los clientes en todos los puntos de contacto, ahora son negocios de datos que pueden aprovechar un vasto banco de conocimientos de los consumidores para personalizar y mejorar la experiencia de compra.
Un sistema POS inteligente puede ayudarle a recopilar los datos del cliente que necesita para personalizar cada experiencia de compra. Ciertos sistemas POS incluso se integrarán con su CX y software de marketing, por lo que puede adaptar las interacciones individuales con los clientes, incluidas campañas de marketing por correo electrónico y anuncios en redes sociales basados en los datos del cliente. De esta manera, puede asegurarse de que cada cliente vea el tipo de producto que está buscando cuando interactúa con su marca.
La estrategia minorista de “talla única” que ayudó a los minoristas tradicionales a escalar ya no puede sobrevivir. Es difícil para los clientes individuales conectarse emocionalmente con las experiencias de la tienda que tratan de satisfacer las necesidades de cada cliente potencial.
¿Qué “apocalipsis minorista”? La huella física del comercio minorista es el nuevo espacio de arena para la innovación minorista
Las marcas Pureplay DTC son una de las excepciones más grandes y obvias a las afirmaciones en curso de un “apocalipsis minorista”. Porque aquí está la cuestión... si estamos presenciando el fin de la venta minorista física, ¿cómo explica todos los minoristas digitales puros que se están mudando al mercado físico en los últimos años? Ya sea a través de la colaboración con un minorista de productos generales existente (como Target y Whole Foods Market) o construyendo sus propias tiendas de marca (piense: Warby Parker y Glossier), las marcas pureplay de una sola vez han estado haciendo un gran movimiento para los pies cuadrados físicos.
La mayoría de los minoristas tradicionales no están configurados para ofrecer estas innovaciones. Muchos minoristas que han intentado y no han logrado establecer incubadoras de innovación internas también se han dado cuenta de que este tipo de desarrollo no está en su ADN. Los conceptos y métodos de trabajo requeridos (equipos de proyectos multifuncionales flexibles, prueba y aprendizaje rápido, una jerarquía de decisiones ágil) siguen siendo ajenos a las organizaciones con una cultura de comando y control.
Dejados a su suerte, pocos minoristas tradicionales gestionarán estas innovaciones. Pero los minoristas que no progresan en estas áreas corren el riesgo de ser dejados atrás por las empresas que han acelerado la inversión. Porque la inversión en innovación es fundamental para los modelos operativos de gigantes como Amazon, mientras que los minoristas tradicionales más grandes como Walmart están utilizando su escala para hacer apuestas.
Los minoristas recurren cada vez más a los asociados de negocios para obtener las capacidades necesarias. Los minoristas de mercancía general han utilizado la logística de terceros para sus entregas en línea durante años, pero durante mucho tiempo esto no fue factible para los alimentos debido a los requerimientos de productos voluminosos o refrigerados.
Por lo tanto, la primera ola de titulares de abarrotes que se movieron en línea desarrolló sus propias redes cerradas de centros de distribución, tiendas oscuras y vehículos de entrega, a un alto costo. Las asociaciones están presentando ahora una alternativa viable a esta ruta de alto riesgo, alta inversión y lento punto de equilibrio. Por ejemplo, Ocado ha arrendado su Smart Platform a Morrisons en el Reino Unido y Casino en Francia e incluso ha firmado acuerdos con Sobey's en Canadá y Kroger en Estados Unidos, una sorprendente admisión de falta de confianza por parte de los minoristas de comestibles para desarrollar capacidades internas.
Muchos minoristas que han intentado y no han logrado establecer incubadoras de innovación internas también se han dado cuenta de que este tipo de desarrollo no está en su ADN.
La asociación conlleva riesgos, que deben sopesarse cuidadosamente frente a las posibles recompensas en un entorno incierto. Los minoristas que se asocian indiscriminadamente para cubrir sus brechas de capacidad pueden encontrar (incluso si administran bien las asociaciones) que han renunciado al control sobre elementos críticos de su modelo de negocio. En Estados Unidos, muchos minoristas de comestibles se han asociado con Instacart para moverse en línea. Sin embargo, al hacerlo, han cedido una parte de la relación con el cliente a una tercera parte, una que podría tener otros planes de crecimiento además de simplemente continuar escalando las operaciones actuales.
A pesar de estos riesgos, la mayoría de las empresas tradicionales necesitarán asociarse de manera selectiva para satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. El paso a un ecosistema más abierto con una amplia gama de asociaciones y alianzas será un cambio significativo para el sector minorista de ladrillo y mortero, que históricamente ha estado más cerrado a tales acuerdos.
Comproseguir con la innovación: tres acciones “esenciales” para un reinicio
Para mí, tres “elementos esenciales” se destacan para que los minoristas tradicionales impulsen una ventaja competitiva a través de un mayor enfoque e inversión en innovación:
1. Prediga y ajústese a los patrones cambiantes de los clientes, utilizando análisis avanzados y plataformas tecnológicas flexibles.
La tecnología es un imperativo estratégico para los minoristas físicos si han de seguir siendo relevantes y rentables: la experiencia minorista del futuro será impulsada por tecnología física y análisis avanzados para satisfacer las cambiantes expectativas de los consumidores, al tiempo que permitirá a los minoristas restablecer el modelo operativo y la economía.
La tecnología puede mejorar la experiencia del cliente y reducir los costos de los minoristas, pero también cambiará el conjunto de tareas necesarias para administrar una tienda. En lugar de simplemente automatizar el modelo operativo actual, los minoristas deben repensar todas sus propuestas de valor para clientes y empleados por igual.
Para prepararse para esto, los minoristas deberán tomar decisiones basadas en datos sobre el orden en que implementan nuevas tecnologías en todas las regiones que varían en su dependencia del empleo minorista. Al mismo tiempo, este nivel de cambio también ofrece a los minoristas la oportunidad de liderar la carga en nuevos modelos laborales que permiten a los empleados tomar más control de su horario y orientación a las tareas, al tiempo que siguen siendo parte de una fuerza laboral y comunidad. Sus opciones en torno a la tecnología estarán completamente entrelazadas con las propuestas de valor para el consumidor, modelos operativos, personas y, para los minoristas más grandes, el impacto y la responsabilidad para la comunidad en general.
Los minoristas necesitan evolucionar la forma en que evalúan las tiendas y optimizar su red aprovechando las fuentes de datos que proporcionan una vista detallada de los patrones de micro tráfico. Los minoristas también deben ajustar su análisis para el impacto del COVID-19 y determinar si el rendimiento de la tienda es el resultado de intrínsecos subyacentes o solo de la ubicación física de la tienda.
2. Combine lo digital y lo físico para crear experiencias imaginativas de O2O, o en línea a fuera de línea
En los primeros días del comercio minorista en línea, “ladrillo y mortero” se convirtió en sinónimo de “desactualizado”. En la era omnicanal, las tiendas físicas están encontrando nuevos roles y son vistas como una parte esencial de la experiencia de compra.
En las tiendas Hema de Alibaba en las grandes ciudades chinas, los clientes no van a los mostradores de pago; pagan por teléfono inteligente. Muchos no se llevan sus compras con ellos; la tienda manda una camioneta de reparto. Y algunos ni siquiera quieren toda su comida en casa; el personal del supermercado la cocina para comer en la tienda. Las primeras señales son que las tiendas O2O serán más que simples experimentos interesantes y cambiarán significativamente el retail. Hema ya está atrayendo compradores más jóvenes, ricos y conocedores de la tecnología, un grupo codiciado. Cada vez confían más en la marca Hema y están dispuestos a comprar alimentos frescos en línea. Si bien la falta de cadenas de supermercados tradicionales fuertes en China ha sido un factor en este éxito inicial, los nuevos formatos también podrían proporcionar plantillas para otros países.
Las tiendas físicas que dependen del comercio cautivo de los clientes que viven cerca, esencialmente sirviendo el papel de almacenes, disminuirán a medida que más de sus clientes encuentren más conveniente comprar en línea. Para sobrevivir y prosperar, las tiendas físicas deberán dar a los clientes otras razones para visitar y ofrecer valor de diferentes maneras. En los sitios de destino, será necesario mejorar y remodelar las tiendas para ofrecer una mejor experiencia. El personal deberá ser recapacitado para entregar los servicios que hacen de la tienda un destino. Una proporción significativa de otras tiendas necesitarán ser reutilizadas para convertirse en “tiendas oscuras” y centros BOPIS para ayudar a los minoristas a optimizar sus redes de cadena de suministro para que los productos lleguen más rápido a los clientes.
Los titulares también tendrán que cambiar la forma en que evalúan las contribuciones de sus tiendas. Es posible que las antiguas medidas de ventas totales en tienda y el margen de contribución de la tienda ya no den la imagen completa. Una tienda puede ser eficaz como un sitio donde los asociados de ventas ayudan a los clientes a comprender la gama de productos, antes de que se concluya una transacción en el sitio web del minorista para la entrega a domicilio al día siguiente.
Otro puede servir como punto de recogida y prueba para pedidos de ropa en línea, donde los clientes pueden probar productos y organizar las modificaciones para obtener un ajuste perfecto. Algunas tiendas pueden simplemente funcionar como lugares donde los nuevos clientes vienen a navegar, una experiencia que pone al minorista en el frente de sus mentes la próxima vez que compren en línea. Aquí es donde el uso innovador de cámaras habilitadas para IA para mapear minuciosamente los viajes de compra de los clientes permitirá a los minoristas tradicionales pintar una imagen mucho más rica del valor que agregan sus tiendas.
3. Transforme la entrega de innovaciones principales al mejorar drásticamente la flexibilidad y la eficiencia de los procesos centrales, que puede medir.
El cambiante panorama del consumidor está forzando una evolución en el papel de las tiendas, desde edificios de autoservicio de un solo uso hasta destinos que ofrecen puntos de contacto multiuso. La tecnología innovadora puede enriquecer la oferta a los consumidores y reducir los costos a largo plazo, pero capturar estos beneficios significa reimaginar el modelo operativo. Por ejemplo, agregar la oferta de servicios de BOPIS puede aumentar inicialmente los costos a medida que la mano de obra reemplaza el viaje de compras del cliente, pero la ventaja de una propuesta de valor mejorada y los ahorros de la automatización en otros lugares pronto podrían superar esto.
La automatización y la tecnología cambiarán la experiencia tanto de los clientes como de los empleados en la tienda, incluyendo una nueva experiencia inmersiva, sistemas de información para los trabajadores y cambios en la forma en que los artículos viajan desde los centros de distribución a través de la tienda hasta los clientes. En otras partes de la cadena de suministro, el big data y el análisis avanzado son esenciales para optimizar los procesos.
Los minoristas pueden pronosticar la demanda con mayor precisión (y minimizar los inventarios), aprovechar las salas de stock físicas de las tiendas para poblar las canastas de comercio electrónico y mejorar las rutas de distribución, y minimizar los viajes desde el almacén de la tienda para reponer los estantes. La combinación de la optimización de procesos con la automatización es especialmente poderosa: los pronósticos de demanda pueden activar un pedido desde la función de adquisición de existencias que se envía a un almacén automatizado, donde los robots distribuyen y almacenan los artículos hasta que se necesitan.
Así como la automatización reduce la necesidad de algunas tareas, aumentará la prevalencia de otras. El alcance que un minorista vaya en la adopción de tecnología tanto en la tienda como a lo largo de su cadena de suministro dependerá de su tamaño, sofisticación y capacidad de inversión. Pero cualquier cambio presenta al minorista opciones estratégicas sobre cómo debería evolucionar su modelo operativo. En lugar de simplemente automatizar su modelo operativo actual, los minoristas deben determinar cómo mejorar su propuesta de valor general e invertir en consecuencia.
Primeros pasos
La siguiente normalidad todavía está tomando forma y las expectativas de los clientes seguirán cambiando en respuesta. Hay mucho terreno que cubrir y el tiempo es esencial. Los minoristas tradicionales deben comenzar por establecer una estrella del norte para guiar sus aspiraciones de experiencia del cliente, con objetivos claros en cada una de las tres acciones “esenciales” descritas anteriormente. Los minoristas que se enfocan en la experiencia del cliente y responden con agilidad e innovación en su experiencia omnicanal tendrán mejores resultados y fortalecerán sus vínculos con los clientes.
Para muchos minoristas tradicionales, la disrupción digital y el cambio hacia la omnicanalidad requieren un cambio de una función clásica de TI a una organización tecnológica moderna. La innovación efectiva habilitada por la tecnología requiere muchos equipos pequeños que sean responsables de diseñar experiencias y apoyar los procesos del negocio (productos) de principio a fin. La conexión de los equipos de desarrollo de innovación con las divisiones de negocios responsables del proceso de negocio en cuestión, incluidos los KPI conectados, derriba las paredes entre el negocio y la TI: las empresas y las TI deben crear un impacto en conjunto.
