Vea el vídeo de Fintech South 2021
Los últimos 12 meses han sido trascendentales para todos nosotros. El sector minorista ha estado a la vanguardia de muchos de los cambios y desafíos que han surgido como resultado de la pandemia. Si bien algunas tiendas físicas han pasado gran parte de los últimos 12 meses cerradas, la pandemia ha impulsado la innovación y ha impulsado una enorme aceleración de lo que ya era una nueva cara emergente del comercio minorista.
Cómo la pandemia aceleró el cambio en las expectativas de los consumidores
Nunca ha habido un mejor momento para ir de compras. Y nunca ha habido un momento más difícil para administrar una tienda. En los últimos años, los consumidores han pasado una parte cada vez mayor de sus compras al comercio electrónico, y la COVID-19 ha acelerado esta tendencia.
La pandemia podría haber cambiado algunos comportamientos de los consumidores de forma permanente. Hemos asistido a una consolidación de las compras: en China, por ejemplo, el número de transacciones en tiendas de abarrotes se redujo un 30 por ciento durante la pandemia (JP Morgan 2020), mientras que el valor medio por transacción aumentó un 69 por ciento (JP Morgan 2020).
En los Estados Unidos, las consideraciones de higiene y disponibilidad del comercio electrónico están aumentando el comportamiento de cambio de tienda, ya que el 17 por ciento de los consumidores se alejan de su tienda principal (McKinsey 2021). Muchos clientes también han probado nuevos modelos omnicanal: comprar en línea y recoger en tienda (BOPIS) creció un 28 por ciento interanual en febrero de 2020, en comparación con el 18 por ciento registrado en enero de 2020 antes de la pandemia, y la entrega de comestibles ha aumentado un 57 por ciento (McKinsey 2020).
Más importante aún, muchos de estos nuevos modelos de participación llegaron para quedarse; los consumidores afirman tener una gran intención de seguir utilizando modelos como la BOPIS y la entrega de comestibles después de la pandemia. Para seguir siendo relevantes en este entorno cambiante, los minoristas deben establecer una pauta que guíe sus aspiraciones en materia de experiencia de cliente, con objetivos específicos para inyectar innovación en su estrategia omnicanal.
Nunca ha habido un mejor momento para ir de compras. Y nunca ha habido un momento más difícil para administrar una tienda.
Aprovechar la innovación para sacar a los minoristas de la COVID-19
Las crisis son adrenalina para la innovación. Es un patrón que se ha manifestado a lo largo de la historia: una disrupción económica o social significativa crea una necesidad del mercado o un cambio de comportamiento que los innovadores utilizan como plataforma de lanzamiento para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. En la década de 1940, los fabricantes de electrodomésticos y tecnologías de conveniencia respondieron a las necesidades de las mujeres que ingresaban a la fuerza laboral y pasaban menos tiempo en casa.
La epidemia de SARS que asoló Asia en 2002 y llevó a sus ciudadanos a refugiarse en sus hogares impulsó la adopción generalizada del comercio electrónico en la región, convirtiendo a China en el epicentro de la innovación en las transacciones en línea y el comercio social. Del mismo modo, la crisis de la COVID-19 catalizó una reinvención casi de la noche a la mañana del sector de la restauración, ya que los menús digitales a los que se accedía mediante códigos QR redefinieron los procesos de pedido en mesa y los restaurantes crearon «cocinas oscuras» para poder preparar la comida para su entrega a gran escala.
El hecho es que los consumidores ahora pueden encontrar, comprar y recibir productos de muchas maneras. Cuando comprar era una tarea ardua, ahora se hace con unos pocos clics. Donde antes era un placer, ahora se ha convertido en un viaje de descubrimiento.
Todo esto depende de una serie de innovaciones, en campos tan diversos como las interfaces en línea, las operaciones de las tiendas y la entrega. Sin embargo, la innovación a menudo implica una disrupción, ya que se crean nuevos modelos de negocio. Muchos de los nuevos modelos provienen de minoristas que se dedican exclusivamente a la venta directa al consumidor (DTC) y desean aprovechar la presencia física del comercio minorista y su reinvención.
Cuando empecé mi carrera como consultora de estrategia e innovación en la era posterior a la burbuja de dot.com, la innovación provenía en gran medida de los centros de I+D que eran casas de inventos. Hoy en día, la innovación se considera un enfoque ágil e interfuncional que diseña soluciones mediante la agregación de elementos de la solución. Hay que tomar decisiones con rapidez en condiciones de extrema incertidumbre, y nunca se dispone del tiempo o la información suficientes para sopesar por completo las decisiones difíciles que pueden afectar tanto a los medios de subsistencia de los empleados como a la supervivencia de la empresa. Sin embargo, estas mismas limitaciones pueden dar rienda suelta a oleadas de creatividad.
Cuando empecé mi carrera como consultora de estrategia e innovación en la era posterior a la burbuja de dot.com, la innovación provenía en gran medida de los centros de I+D que eran casas de inventos. Hoy en día, la innovación se considera un enfoque ágil e interfuncional que diseña soluciones mediante la agregación de elementos de la solución.
Una tienda diseñada como una experiencia solo para mí
La estrategia minorista de «talla única» que ayudó a los minoristas tradicionales a crecer ya no puede sobrevivir. Es difícil para los clientes individuales conectarse emocionalmente con las experiencias de las tiendas que intentan satisfacer las necesidades de todos los clientes potenciales.
La tienda del futuro no tiene canales. Ya no se trata de tiendas físicas frente al comercio electrónico, sino de cómo ambas cosas juntas crean una experiencia única para tu marca. Demasiadas empresas piensan en el comercio minorista en términos de diferentes canales, en los que el comercio físico y en línea reciben un trato diferente y luego se integran. En realidad, desde la perspectiva del consumidor, estos canales son solo diferentes puntos de contacto a lo largo del camino.
El comercio minorista está en todas partes. Es un ecosistema complejo de espacios físicos y digitales cuyo propósito va mucho más allá de mostrar y vender productos y servicios. El comercio minorista es ahora un paradigma en el que se fusionan muchas cosas: el consumo funcional, las interacciones sociales, la diversión, el entretenimiento y las experiencias de aprendizaje.
Para capitalizar estas tendencias, las empresas más exitosas se han convertido en algo más que minoristas. Al rastrear las interacciones con los clientes en todos los puntos de contacto, ahora son empresas de datos que pueden aprovechar un amplio banco de información sobre los consumidores para personalizar y mejorar la experiencia de compra.
Un sistema POS inteligente puede ayudarlo a recopilar los datos de los clientes que necesita para personalizar cada experiencia de compra. Algunos sistemas POS incluso se integrarán con tu software de marketing y experiencia del cliente, para que puedas personalizar las interacciones individuales con los clientes, incluidas las campañas de marketing por correo electrónico y los anuncios en las redes sociales en función de los datos de los clientes. De este modo, puedes asegurarte de que cada cliente ve el tipo de producto que busca cuando interactúa con tu marca.
La estrategia minorista de «talla única» que ayudó a los minoristas tradicionales a crecer ya no puede sobrevivir. Es difícil para los clientes individuales conectarse emocionalmente con las experiencias de las tiendas que intentan satisfacer las necesidades de todos los clientes potenciales.
¿Qué «apocalipsis minorista»? La presencia física del comercio minorista es el nuevo entorno de pruebas para la innovación minorista
Las marcas DTC de Pureplay son una de las mayores y más evidentes excepciones a las actuales afirmaciones sobre un «apocalipsis minorista». Porque esta es la cuestión: si estamos presenciando el fin del comercio minorista tradicional, ¿cómo se explica que todos los minoristas exclusivamente digitales se hayan decantado por tiendas físicas en los últimos años? Ya sea colaborando con un minorista de productos generales existente (como Target y Whole Foods Market) o creando sus propias tiendas de marca (piense en Warby Parker y Glossier), las marcas que alguna vez fueron exclusivas han hecho un gran movimiento en cuanto a los pies cuadrados físicos.
La mayoría de los minoristas tradicionales no están preparados para ofrecer estas innovaciones. Muchos minoristas que han intentado, sin éxito, establecer incubadoras de innovación internas también se han dado cuenta de que este tipo de desarrollo no está en su ADN. Los conceptos y métodos de trabajo necesarios (equipos de proyecto flexibles e interfuncionales, rapidez en la prueba y el aprendizaje, una jerarquía de decisiones ágil) siguen siendo ajenos a las organizaciones con una cultura de mando y control.
Dejados a su suerte, pocos minoristas tradicionales gestionarán estas innovaciones. Sin embargo, los minoristas que no progresan en estas áreas corren el riesgo de quedar rezagados por las empresas que han acelerado la inversión. Porque la inversión en innovación es fundamental para los modelos operativos de gigantes como Amazon, mientras que los minoristas tradicionales más grandes, como Walmart, utilizan su escala para hacer apuestas.
Los minoristas recurren cada vez más a los socios para obtener las capacidades necesarias. Los minoristas de productos generales han utilizado la logística de terceros para sus entregas en línea durante años, pero durante mucho tiempo esto no fue posible en el caso de los alimentos debido a la necesidad de productos voluminosos o refrigerados.
Por lo tanto, la primera ola de tiendas de abarrotes que se pasó a Internet desarrolló sus propias redes cerradas de centros de distribución, tiendas oscuras y vehículos de entrega, a un costo elevado. Las asociaciones representan ahora una alternativa viable a esta ruta de alto riesgo, alta inversión y lentitud para alcanzar el punto de equilibrio. Por ejemplo, Ocado ha arrendado su plataforma inteligente a Morrisons, en el Reino Unido, y a Casino, en Francia, e incluso ha firmado acuerdos con Sobey's en Canadá y Kroger's en los EE. UU., lo que supone un sorprendente reconocimiento de la falta de confianza de los minoristas de alimentación a la hora de desarrollar sus capacidades internas.
Muchos minoristas que han intentado, sin éxito, establecer incubadoras de innovación internas también se han dado cuenta de que este tipo de desarrollo no está en su ADN.
La asociación conlleva riesgos, que deben sopesarse cuidadosamente frente a las posibles recompensas en un entorno incierto. Los minoristas que se asocian de manera indiscriminada para cubrir sus brechas de capacidad pueden darse cuenta (incluso si gestionan bien las asociaciones) de que han cedido el control sobre los elementos críticos de su modelo de negocio. En EE. UU., muchos minoristas de abarrotes se han asociado con Instacart para pasar a Internet. Sin embargo, al hacerlo, han cedido una parte de la relación con el cliente a un tercero, que podría tener otros planes de crecimiento que simplemente continuar ampliando sus operaciones actuales.
A pesar de estos riesgos, la mayoría de las empresas tradicionales deberán asociarse de forma selectiva para cumplir con las crecientes expectativas de los clientes. La transición a un ecosistema más abierto con una amplia gama de asociaciones y alianzas supondrá un cambio significativo para el sector minorista tradicional, que históricamente ha estado más cerrado a este tipo de acuerdos.
Comprometerse con la innovación: tres acciones «esenciales» para un reinicio
Para mí, hay tres «elementos esenciales» para que los minoristas tradicionales puedan obtener una ventaja competitiva mediante un mayor enfoque e inversión en innovación:
1. Prediga y ajústese a los patrones cambiantes de los clientes, utilizando análisis avanzados y plataformas tecnológicas flexibles.
La tecnología es un imperativo estratégico para los minoristas tradicionales si quieren seguir siendo relevantes y rentables: la experiencia minorista del futuro se verá impulsada por la tecnología física y los análisis avanzados para cumplir con las expectativas cambiantes de los consumidores y, al mismo tiempo, permitir a los minoristas restablecer el modelo operativo y la economía.
La tecnología puede mejorar la experiencia del cliente y reducir los costos de los minoristas, pero también cambiará el conjunto de tareas necesarias para administrar una tienda. En lugar de simplemente automatizar el modelo operativo actual, los minoristas deberían replantearse todas sus propuestas de valor tanto para los clientes como para los empleados.
Para prepararse para esto, los minoristas deberán tomar decisiones basadas en datos sobre el orden en el que implementan las nuevas tecnologías en las regiones que varían en cuanto a su dependencia del empleo minorista. Al mismo tiempo, este nivel de cambio también ofrece a los minoristas la oportunidad de liderar nuevos modelos laborales que permitan a los empleados tener más control sobre sus horarios y la orientación de las tareas, sin dejar de ser parte de la fuerza laboral y de la comunidad. Sus decisiones en torno a la tecnología estarán completamente relacionadas con las propuestas de valor para los consumidores, los modelos operativos, las personas y, en el caso de los minoristas más grandes, el impacto y la responsabilidad sobre la comunidad en general.
Los minoristas deben evolucionar la forma en que evalúan las tiendas y optimizan su red aprovechando las fuentes de datos que proporcionan una visión detallada de los patrones de microtráfico. Los minoristas también deben ajustar sus análisis para tener en cuenta el impacto de la COVID-19 y determinar si el rendimiento de las tiendas es el resultado de factores intrínsecos o simplemente de la ubicación física de la tienda.
2. Combine lo digital y lo físico para crear experiencias O2O imaginativas, o en línea y fuera de línea
En los primeros días de la venta minorista en línea, «tienda física» se convirtió en sinónimo de «anticuado». En la era omnicanal, las tiendas físicas están encontrando nuevas funciones y se las considera una parte esencial de la experiencia de compra.
En las tiendas Hema de Alibaba en las grandes ciudades chinas, los clientes no van a las cajas registradoras, sino que pagan con teléfonos inteligentes. Muchos no se llevan consigo sus compras; la tienda envía una furgoneta de reparto. Y algunos ni siquiera quieren tener toda la comida en casa; el personal del supermercado la prepara para comer en la tienda. Las primeras señales apuntan a que las tiendas O2O serán algo más que experimentos interesantes y cambiarán significativamente el comercio minorista. Hema ya está atrayendo a compradores más jóvenes, adinerados y expertos en tecnología, un grupo codiciado. Confían cada vez más en la marca Hema y están dispuestos a comprar alimentos frescos en línea. Si bien la falta de cadenas de supermercados tradicionales sólidas en China ha sido un factor en este éxito inicial, los nuevos formatos también podrían servir de modelo para otros países.
Las tiendas físicas que dependen del comercio cautivo de clientes que viven cerca, que básicamente cumplen la función de almacenes, disminuirán a medida que más clientes encuentren más cómodo comprar en línea. Para sobrevivir y prosperar, las tiendas físicas deberán ofrecer a los clientes otros motivos para visitarlas y ofrecer valor de diferentes maneras. En los sitios de destino, será necesario mejorar y remodelar las tiendas para ofrecer una mejor experiencia. Será necesario volver a capacitar al personal para prestar los servicios que hacen de la tienda un destino. Será necesario reutilizar una proporción importante de otras tiendas para convertirlas en «tiendas oscuras» y centros de BOPIS a fin de ayudar a los minoristas a optimizar sus redes de cadena de suministro para hacer llegar los productos más rápidamente a los clientes.
Los operadores tradicionales también deberán cambiar la forma en que evalúan las contribuciones de sus tiendas. Es posible que las antiguas medidas de las ventas totales de las tiendas y el margen de contribución de las tiendas ya no ofrezcan una imagen completa. Una tienda puede ser eficaz como un sitio en el que los vendedores ayudan a los clientes a entender la gama de productos antes de cerrar una transacción en el sitio web del minorista para entregarla a domicilio al día siguiente.
Otro puede servir como punto de recogida y prueba para los pedidos de ropa en línea, donde los clientes pueden probarse los productos y hacer arreglos para que les queden perfectos. Es posible que algunas tiendas simplemente funcionen como lugares donde los nuevos clientes vienen a buscar, una experiencia que hace que el minorista sea una prioridad para ellos la próxima vez que compren por Internet. Aquí es donde el uso innovador de cámaras con inteligencia artificial para mapear minuciosamente los recorridos de compra de los clientes permitirá a los minoristas tradicionales hacerse una idea mucho más completa del valor que aportan sus tiendas.
3. Transforme la entrega de las principales innovaciones mejorando drásticamente la flexibilidad y la eficiencia de los procesos principales, algo que puede medir.
El cambiante panorama del consumidor está forzando una evolución en el papel de las tiendas, pasando de ser edificios de autoservicio de un solo uso a destinos que ofrecen puntos de contacto multiusos. La tecnología innovadora puede enriquecer la oferta para los consumidores y reducir los costos a largo plazo, pero aprovechar estos beneficios significa reimaginar el modelo operativo. Por ejemplo, añadir la oferta de servicios de BOPIS inicialmente podría aumentar los costos a medida que la mano de obra sustituya el viaje de compra del cliente, pero las ventajas de una propuesta de valor mejorada y los ahorros derivados de la automatización en otros ámbitos pronto podrían superar esta cifra.
La automatización y la tecnología cambiarán la experiencia de los clientes y los empleados en la tienda, incluida una nueva experiencia inmersiva, los sistemas de información para los trabajadores y los cambios en la forma en que los artículos viajan desde los centros de distribución a través de la tienda hasta los clientes. En otras partes de la cadena de suministro, los macrodatos y los análisis avanzados son esenciales para optimizar los procesos.
Los minoristas pueden pronosticar la demanda con mayor precisión (y minimizar los inventarios), aprovechar los almacenes de las tiendas físicas para llenar las cestas de comercio electrónico y mejorar las rutas de distribución, y minimizar los viajes desde el almacén de la tienda para reponer las estanterías. La combinación de la optimización de los procesos con la automatización es especialmente eficaz: las previsiones de la demanda pueden hacer que la función de aprovisionamiento envíe un pedido de existencias a un almacén automatizado, donde los robots distribuyen y almacenan los artículos hasta que se necesitan.
Del mismo modo que la automatización reduce la necesidad de algunas tareas, aumentará la prevalencia de otras. El grado de adopción de la tecnología por parte de un minorista tanto en la tienda como a lo largo de su cadena de suministro dependerá de su tamaño, sofisticación y capacidad de inversión. Sin embargo, cualquier cambio ofrece al minorista opciones estratégicas sobre cómo debe evolucionar su modelo operativo. En lugar de simplemente automatizar su modelo operativo actual, los minoristas deben determinar cómo mejorar su propuesta de valor general e invertir en consecuencia.
Cómo empezar
La próxima normalidad aún está tomando forma y las expectativas de los clientes seguirán cambiando en respuesta. Hay mucho camino por recorrer y el tiempo apremia. Los minoristas tradicionales deberían empezar por establecer una estrella polar que guíe sus aspiraciones en materia de experiencia de cliente, con objetivos claros en cada una de las tres acciones «esenciales» descritas anteriormente. Los minoristas que se centren en la experiencia del cliente y respondan con agilidad e innovación en su experiencia omnicanal obtendrán mejores resultados y fortalecerán sus vínculos con los clientes.
Para muchos minoristas tradicionales, la disrupción digital y el cambio hacia la omnicanalidad requieren pasar de una función de TI clásica a una organización tecnológica moderna. La innovación eficaz basada en la tecnología requiere muchos equipos pequeños que se encarguen de diseñar experiencias y respaldar los procesos empresariales (productos) de principio a fin. Conectar a los equipos de desarrollo de la innovación con las divisiones empresariales responsables del proceso empresarial en cuestión, incluidos los KPI conectados, derriba las barreras entre la empresa y la TI: las empresas y la TI deben generar un impacto juntas.
